Com pot el personal escolar implementar de manera eficaç pràctiques o programes basats en l'evidència?
Pàgina 7: Proporcionar suport continu
Durant la majoria d'activitats de formació, les habilitats o els procediments per implementar un programa es discuteixen, es demostren i es practiquen en un període de temps relativament curt (per exemple, un dia). Per això, les habilitats recentment apreses d'un professor generalment són:
- Bàsic: implementen el programa a l'aula a un nivell rudimentari.
- Fràgils: poden ser propensos a interrompre un programa si els estudiants o els pares responen negativament.
- Incomplet: entenen els elements essencials del programa però no els seus matisos.
Per tal de millorar o desenvolupar aquestes noves habilitats, un desenvolupament professional eficaç hauria d'incloure un suport continu (o assistència tècnica) proporcionat un cop comenci la intervenció. Això s'hauria de proporcionar amb freqüència durant tot el curs escolar, tant de manera programada com segons les necessitats.
En general, l'objectiu del suport continu és millorar i mantenir les habilitats necessàries per a una correcta implementació, mantenir la motivació i el compromís, abordar els problemes que puguin sorgir i prevenir derivaPer aconseguir-ho, el suport continu pot incloure una o més de les accions següents:
deriva
glossari
Caldria fer servir un suport continu per revisar periòdicament temes de formació prèvia per tal de reforçar i ampliar els coneixements existents dels professors i mantenir la implementació. La recerca ha demostrat que el seguiment oportú de la implementació (per exemple, tan aviat com una setmana després de la introducció d'una pràctica o programa) i la reeducació ràpida poden augmentar substancialment la fidelitat de la implementació. A més, la implementació s'hauria de controlar periòdicament per comprovar si hi ha desviacions. Si els professors han fet canvis o eliminat components del programa al llarg del temps, s'hauria de fer una reeducació sobre els procediments correctes.
Tot i que les oportunitats per realitzar habilitats o activitats i rebre comentaris correctius durant la formació són crucials, dominar i sentir-se còmode amb la implementació d'una pràctica o programa requereix temps. La quantitat de temps dependrà, és clar, en gran mesura de la complexitat de la pràctica o programa en qüestió. Alguns estimen que poden caldre vint-i-cinc casos o entre vuit i deu setmanes d'implementació per implementar correctament una pràctica o programa de complexitat moderada.
La recerca ha demostrat que la implementació d'una pràctica o programa en una escola sovint acaba quan els professors formats marxen. Per això, és avantatjós que les escoles tinguin un pla per abordar el protocol de formació per al personal nou. A més de la formació de desenvolupament professional, les escoles poden arxivar els seus materials de formació perquè els membres del personal puguin compartir experiències de formació passades amb el personal nou a mesura que s'incorpori.
Implementar un programa nou pot ser estressant per als professors. El suport emocional continu pot animar els professors a aplicar noves habilitats a l'aula, en cas que experimentin dificultats no cobertes a la formació inicial i si experimenten reaccions negatives per part dels estudiants i els pares.
El suport continu pot ser proporcionat per diverses persones, algunes de les quals poden ser membres del personal escolar i altres poden ser assessors externs. A més, el suport continu es pot oferir a través de diversos tipus de formats de formació: coaching, mentoria, sessions de reforç o modelatgeFeu clic al vídeo següent per veure una part d'una sessió de coaching (durada: 2:18).
Transcripció: Sessió de coaching
Carolyn Viss (professora observadora)Vas ser molt constant a l'hora d'ensenyar primer el contingut del qual feies responsables els estudiants, tant el concepte com l'habilitat. Vas ensenyar als estudiants abans de fer-los preguntes i després els vas fer preguntes. No ho vas deixar només per a l'ensenyament i vas dir: "D'acord, ja ho he ensenyat. Continueu", sinó que després vas fer preguntes. La majoria de les vegades vas triar persones no voluntàries i després vas escoltar la seva resposta. Hi va haver un parell de vegades que vaig notar que repeties la resposta correcta si l'estudiant havia respost correctament. I hi va haver un parell de vegades que et vaig sentir elaborant la resposta que l'estudiant t'havia donat, on definitivament anaven pel bon camí però potser utilitzaven una paraula o una frase que podia confondre altres estudiants en la seva comprensió, i així ho vas parafrasejar d'una manera que tingués més sentit per a la resta de la classe.
WalshEm recomanaries que tornés enrere i que reformulessin la seva resposta després que jo la desenvolupi, o com tractaries una cosa així? Si s'equivoquen una mica, és que gairebé hi són?
VissCrec que aquest podria ser un bon moment per treure-li la pressió a l'alumne a qui acabes de trucar i anar a veure un altre no voluntari de la classe. Aleshores, aquell primer alumne que anava realment pel bon camí però potser tenia una petita idea equivocada, ha escoltat la teva paràfrasi i després ha escoltat potser un o dos altres alumnes respondre a la mateixa pregunta.
Una altra cosa que vaig admirar molt de la teva classe va ser que, un parell de vegades, vas trucar a un estudiant i no ho sabia. I el que vaig notar va ser que no vas deixar que aquest estudiant se n'anés. Vas trucar a un altre estudiant, però després, sense excepció, vas tornar amb aquest estudiant perquè sabés: "Potser podré dir 'no ho sé' durant un minut, però finalment, hauré de saber-ho. Sóc responsable d'aquest coneixement o d'aquest concepte".
Fixeu-vos en com ho fa l'entrenador al vídeo:
- Elogia el professor per haver ensenyat el contingut prèviament, haver triat alumnes no voluntaris, haver fet ressò de les respostes dels estudiants i haver-les ampliat.
- Proporciona al professor la informació sol·licitada
Crèdit del vídeo: Fent el que funciona
Transcripció: Sessió de coaching
Carolyn Viss (professora observadora)Vas ser molt constant a l'hora d'ensenyar primer el contingut del qual feies responsables els estudiants, tant el concepte com l'habilitat. Vas ensenyar als estudiants abans de fer-los preguntes i després els vas fer preguntes. No ho vas deixar només per a l'ensenyament i vas dir: "D'acord, ja ho he ensenyat. Continueu", sinó que després vas fer preguntes. La majoria de les vegades vas triar persones no voluntàries i després vas escoltar la seva resposta. Hi va haver un parell de vegades que vaig notar que repeties la resposta correcta si l'estudiant havia respost correctament. I hi va haver un parell de vegades que et vaig sentir elaborant la resposta que l'estudiant t'havia donat, on definitivament anaven pel bon camí però potser utilitzaven una paraula o una frase que podia confondre altres estudiants en la seva comprensió, i així ho vas parafrasejar d'una manera que tingués més sentit per a la resta de la classe.
WalshEm recomanaries que tornés enrere i que reformulessin la seva resposta després que jo la desenvolupi, o com tractaries una cosa així? Si s'equivoquen una mica, és que gairebé hi són?
VissCrec que aquest podria ser un bon moment per treure-li la pressió a l'alumne a qui acabes de trucar i anar a veure un altre no voluntari de la classe. Aleshores, aquell primer alumne que anava realment pel bon camí però potser tenia una petita idea equivocada, ha escoltat la teva paràfrasi i després ha escoltat potser un o dos altres alumnes respondre a la mateixa pregunta.
Una altra cosa que vaig admirar molt de la teva classe va ser que, un parell de vegades, vas trucar a un estudiant i no ho sabia. I el que vaig notar va ser que no vas deixar que aquest estudiant se n'anés. Vas trucar a un altre estudiant, però després, sense excepció, vas tornar amb aquest estudiant perquè sabés: "Potser podré dir 'no ho sé' durant un minut, però finalment, hauré de saber-ho. Sóc responsable d'aquest coneixement o d'aquest concepte".
Un dels components més importants del suport continu és la retroalimentació correctiva sobre el rendiment, que s'ha demostrat que promou la implementació de la fidelitat. El personal escolar ha de proporcionar retroalimentació immediata als professors d'una manera solidària, sense culpabilitzar i que emfatitzi la resolució de problemes.
Cynthia Alexander parla del model d'entrenament entre iguals que s'utilitza a la seva escola (temps: 1:54).
Cynthia Alexander
Directora de NIUSI-LeadScape, Escola Primària Evans
Memphis, TN
Transcripció: Cynthia Alexander
Tenim un equip de lideratge escolar format pel facilitador instructiu, jo mateix i un líder d'equip de cada curs. Aquests professors actuen com a entrenadors per als seus equips de suport individuals, de manera que hi ha diverses capes d'assistència que s'ofereixen a través del model d'entrenament entre iguals que utilitzem. Els professors poden accedir als seus propis líders d'equip, facilitadors o fins i tot a mi com a director per obtenir suport, comprensió i aclariments. Assigno els líders d'una àrea o iniciativa en funció dels seus punts forts individuals, perquè hi ha algunes persones que són realment fortes en l'àrea que s'intenta implementar. I capacito els professors-líders dins de l'edifici per servir com a sistemes de suport, liderar equips i formar professors. El professor de l'aula que realment hi és i que fa de professor líder pot entrar i dir que aquests són els components reals que s'han de dur a terme en aquesta aula. Tinc una professora, en particular, que és una instructora fenomenal d'instrucció diferenciada. Se sent empoderada perquè és el model. Estic veient que els professors s'ensenyen mútuament coses diferents que s'esperen i serveixen com a entrenadors per donar-se suport mútuament. Quan tens aquest efecte i tens entrenadors, realment tens un equip sòlid perquè un professor de primer que és fort en una àrea, veuràs un professor de cinquè que s'hi acosta i li pregunta com puc implementar-ho a la meva aula al meu nivell? Així que veus molta formació transversal a l'edifici sense despeses fora de l'edifici, perquè el que fas és permetre que els professors progressin en les àrees en què són forts, i es converteixen en experts residents en àrees i centres la seva formació i trobes oportunitats perquè surtin i tornin a portar això a l'escola, i es converteixen en experts en aquesta àrea. D'aquesta manera, ni tan sols esgotes el facilitador o el director perquè tens persones que són fortes en aquestes àrees que poden estendre el lideratge per tot l'edifici. Realment crec que el líder més fort de l'edifici és aquell que s'ha adonat que tothom és un líder a l'edifici.
Espectacles de recerca
- Durant la formació, els participants solen adquirir coneixements en blocs, és a dir, habilitats discretes o fragments d'informació. El coaching promou la integració d'aquest coneixement segmentat perquè es pugui aplicar eficaçment a l'aula.
(Fixsen, Naoom, Blase, Friedman i Wallace, 2005) - Els professors que van rebre comentaris sobre el rendiment van demostrar una major fidelitat a la implementació que els professors que no en van rebre. A més, els seus estudiants van demostrar resultats més positius que els estudiants els professors dels quals no van rebre comentaris.
(Noel et al., 2005) - Tot i que els coneixements i les habilitats dels professors creixen constantment quan la formació inclou la discussió de la teoria, demostracions i oportunitats per practicar una nova tècnica d'instrucció, La implementació eficaç a l'aula (és a dir, amb fidelitat) es produeix principalment quan posteriorment es proporciona coaching entre iguals.
(Joyce i Showers, 2002)
Beneficis del coaching entre iguals
La taula següent il·lustra que el coaching entre iguals, quan s'utilitza en combinació amb l'estudi de la teoria, demostracions i oportunitats de pràctica, va resultar en que el 95% dels participants utilitzessin la nova tècnica d'instrucció amb fidelitat a l'aula (és a dir, implementació executiva). Les dades de cada columna (és a dir, coneixement, habilitat, transferència) mostren un efecte additiu de cada component de la formació. Per exemple, les dades de coneixement indiquen:
- El 10 per cent dels participants van assolir un coneixement complet de la tècnica després d'estudiar la teoria.
- El 30 per cent va assolir un coneixement complet després de la combinació de l'estudi de la teoria més les demostracions.
- El 60 per cent va assolir un coneixement complet després de la combinació d'estudiar la teoria, més demostracions i pràctica.
- El 95 per cent va assolir un coneixement complet després de la combinació d'estudiar la teoria, més demostracions, més pràctica i coaching entre iguals.
| Components de formació i assoliment de resultats en Termes de percentatge de participants |
|||
| Resultats | |||
| components | Coneixement (a fons) |
habilitat (fort) |
Transfer (implementació executiva) |
| Estudi de la teoria | 10 | 5 | 0 |
| Demostracions | 30 | 20 | 0 |
| Pràctica | 60 | 60 | 5 |
| Coaching entre iguals | 95 | 95 | 95 |
De Joyce, B., i Showers, B. (2002). Student achievement through staff development. Alexandra, VA: Association for Supervision and Curriculum Development. Utilitzat amb permís.
Feu clic a cada panelista a continuació per escoltar-lo parlar dels beneficis de la formació i el suport continus.
Tauler d'experts
Larry Wexler, doctor en educació
Oficina de Programes d'Educació Especial del Departament d'Educació dels EUA
(temps: 0:58)
Transcripció: Larry Wexler, EdD
La nostra investigació mostra que quan la formació només es compon de teoria, discussió, demostració, pràctica i retroalimentació, hi ha una probabilitat limitada que s'utilitzi a l'aula. Tanmateix, en afegir coaching a l'aula, hi ha una probabilitat significativament més gran que la formació s'utilitzi i es mantingui. La nostra investigació indica que l'addició de coaching a un programa de formació resulta en una probabilitat del 95% que la pràctica s'implementi amb fidelitat a l'aula. I aquest és un nivell de fidelitat excel·lent. L'enfocament de coaching fomenta l'aprenentatge, el creixement i el treball en equip alhora. El paper del coach és donar suport al professor per implementar la pràctica de manera efectiva amb fidelitat.
Transcripció: Lynn Fuchs, PhD
La formació i el suport continus són importants a l'hora d'implementar una pràctica a l'escola perquè, tot i que la manera d'administrar una prova o de dur a terme un programa de tutoria en grups petits pot semblar que està clarament exposat en un manual, sovint no és tan fàcil com es pensa que el personal de l'escola llegeixi el manual, tingui clar què diuen les instruccions i implementi l'eina de la manera en què s'ha dissenyat per al seu ús. A més, fins i tot quan es fa una bona feina formant inicialment la gent per utilitzar les pràctiques tal com s'han dissenyat per al seu ús, de vegades hi ha desviacions, i un avaluador o un tutor pot començar a utilitzar un programa de maneres per a les quals no s'ha dissenyat. Aleshores, el que veiem són efectes a l'escola diferents dels efectes que creiem que podem esperar basant-nos en els estudis de recerca que hi ha. Per tant, les escoles han de fer una bona feina formant a fons el personal de les seves escoles per utilitzar els procediments correctament en primer lloc i després continuar supervisant com la gent utilitza les pràctiques per assegurar-se que no hi hagi desviacions amb el temps de la manera en què es van dissenyar els procediments per al seu ús.
Transcripció: Joseph Torgesen, PhD
És evident que tota la feina en una escola no s'acaba quan seleccionen un bon programa de lectura. Això és cert perquè moltes de les rutines d'ensenyament, és a dir, la rutina que els professors utilitzen realment per impartir la instrucció en programes basats en l'evidència, seran noves per als professors i alguns d'ells han d'aprendre una nova manera d'ensenyar, cosa que no és fàcil de fer només llegint un manual. Necessiten veure models, necessiten veure com la gent implementa realment parts de la lliçó, etc. I després necessiten tenir comentaris sobre la seva pròpia implementació perquè pots llegir sobre alguna cosa i fins i tot pots veure-la modelada, però llavors la teva pròpia interpretació pot ser una mica equivocada, i tenir una mirada experta i veure com ho has implementat realment pot ajudar-te en gran mesura a modelar el teu comportament perquè sigui més coherent amb el que els autors del programa tenien en ment en primer lloc. Quan tens molta rotació de professors, cal reciclar contínuament els professors, i altres professors poden necessitar formació de reciclatge i suport. Com que els bons programes de lectura són complexos, és una àrea en què un fort desenvolupament professional pot tenir un impacte real en la millora de la manera com els professors els implementen.
